傳統(tǒng)還是現(xiàn)代，看這4個維度問：什么是傳統(tǒng)行業(yè)？什么是現(xiàn)代行業(yè)？誰更能夠從技術中獲益？
答：我們今天所謂的傳統(tǒng)行業(yè)，當年也是因為技術變革與應用而崛起的。今天受電商沖擊巨大的超市沃爾瑪，當年也是最早應用了衛(wèi)星技術，每周把全美店鋪的數(shù)據(jù)傳到總部來進行管理，由此降低鋪貨的耗損成本，所以才做到了全球連鎖。
我認為“傳統(tǒng)”和“現(xiàn)代”不是看行業(yè)，而是看這四個維度，你具備不具備四個技術化：
相比那些技術應用非常成熟、效率已經非常高的現(xiàn)代行業(yè)，傳統(tǒng)行業(yè)更容易享受技術的紅利。相反，那些看似技術色彩濃厚的科技公司，以技術為主業(yè)，反倒更容易被新技術的迭代升級所顛覆，比如豐田當年非常領先的技術公司，現(xiàn)在就被特斯拉超越了。最終技術沒有死角，會進入所有行業(yè)。傳統(tǒng)與現(xiàn)代，沒有行業(yè)之分，而是看誰能用好技術。問：傳統(tǒng)行業(yè)怎么用好數(shù)字化技術來降低成本，提高效率？
答：我做了兩年快消品，數(shù)字化帶來的增益非常明顯。在傳統(tǒng)的快消品行業(yè)，一個新產品，從研制到上市，大概需要18個月之后才知道這一槍打哪里，花幾千萬成本，包括很大比重的推廣成本。
我們在研發(fā)階段加大投入，把18個月的時間成本縮短到了6個月。用的技術其實也比較簡單，我們做很多線上的模擬測試、用戶分析，看似增加了研發(fā)成本，但卻大大降低了推廣成本，為什么產品需要推廣，一定是還不夠好，我們更愿意在前期下功夫，用戶喜歡就會自傳播。這個時代有很多新的技術，用好這些技術和數(shù)據(jù)，可以減少很多浪費。數(shù)字化能降低成本，也需要額外投入很多成本，這筆賬怎么算？假設這是一個數(shù)學題。如果我們用現(xiàn)有憑經驗的方式把產品推到線下，產品成功率是60%，60%的成功率要花一千萬，進行一個產品的試錯。說白了，每一次研發(fā)成本的失敗率40%，400萬打水漂。如果我們搞一個線上系統(tǒng)去測試，只需要花兩百萬，但能夠把預測成功率提高70當時我們內部最大的爭論是，一個60%，一個70%，而且這是概率結果，有意義嗎？萬一你搞一個產品，不搞第二個產品，投入一個系統(tǒng)值得嗎？但是我說這個拉長時間看，研發(fā)成本增加，很大的好處是降低時間成本。很多成本按年看是不高的，但是拉開十年看，它就非常高，這里面很多東西是要算長遠賬的。問：銷售轉型數(shù)字化，怎么平衡新開線上渠道與傳統(tǒng)的線下渠道的沖突？
答：首先，我覺得也許可以用比較虛的點來講，最終取決于我想做一家什么樣的企業(yè)，我想打造出什么樣的團隊，我想要去到哪里。
其實所有的渠道商的問題，線上線下的利益，包括不同平臺的利益，都可以用時間解決，但你不要隨便被別人綁架。比如說各種銷售排行榜，各種新品牌估值，包括網(wǎng)紅爆品的輿論壓力，這都是干擾因素，關鍵你自己要穩(wěn)住。只要你的盈利模式OK，你的增長速度OK，你一定要清楚自己要去哪里，平常心對待這些噪音。線上線下利益分配，可以通過品牌區(qū)隔、產品區(qū)隔、價位區(qū)隔、千人千面來實現(xiàn)，它需要一定時間，你一定要給你的生態(tài)合作伙伴一些時間。當然，你自己也不能太慢。線上新零售帶來最大的問題是，跟電商平臺直接去中心化交易以后，原來跟著我的一千多個代理商的利益怎么辦？我必須在我跟電商平臺之間的利益分配里面，找到位置讓我的代理商分享這波紅利，我要舍得。問：傳統(tǒng)企業(yè)想搞數(shù)字化，但老板不懂技術怎么辦？
答：我覺得這是一個價值觀的問題，是不是技術背景不重要。我今天看到很多技術人員搞技術就是打一份工，他不相信這個東西。有的人不是技術人員，但是尊重規(guī)律，尊重管理的基本規(guī)律，把它放大；尊重技術的基本規(guī)律，把它放大，他就可以降低很多成本。
一個人的價值觀很早就形成了，這也是規(guī)律，所以一個60歲、70歲的人當年靠渠道做起來，他今天一定會相信渠道。這是人性的規(guī)律，人性的慣性很強。但是對用戶的理解、尊重，對用戶的數(shù)據(jù)化洞察，是這個時代帶來的新課題，它也有自己的規(guī)律。老一代的企業(yè)家，最強的是對商業(yè)本質的理解和價值的提煉，最大的挑戰(zhàn)是對業(yè)務的直覺和體感。所以，要帶領企業(yè)轉型，需要具備三種能力——第一是對價值的穩(wěn)定理解和長期堅持；第二是對消費者的洞察和一線應用的體感要一直保持敏銳；第三是科技的沖擊帶來的新工具，老的工具和辦法失效了，要重構。問：誰來做企業(yè)數(shù)字化變革的負責人最合適？
答：這個事兒我覺得沒有絕對的答案。我還是拿歷史說話，中國歷史上很多改革，包括社會的變革，有的就是把老人徹底退掉，新人徹底改變。但也有很多的改革，是有元老的存在才保證改革的存在。理論上哪種風險更大，或者哪種成功的可能性更大，很難說。
我非常明確的是，數(shù)字化變革，必須是企業(yè)的一把手親自負責。而且，數(shù)字化轉型和企業(yè)的傳承是同樣關鍵的東西，兩個問題必須同步解決，缺一不可，只解決一個沒有用。問：數(shù)字化變革必然涉及組織轉型，最大的阻力是什么？
數(shù)字化是對企業(yè)管理賦能，每一級別管理人員的管理半徑被放大，就要求企業(yè)組織結構扁平化，減少中間組織和環(huán)節(jié)，很多中層管理就沒有必要存在了。組織變革永遠在過程中。大原則是，要舍得花代價挖新的技術人才進來，對老的管理團隊充分溝通，利益給夠，他們依然有新的舞臺大展宏圖。問：大企業(yè)進行數(shù)字化轉型，該從哪里咬第一口來破局？船大難掉頭的問題怎么解決？
答：大公司做大變革，尤其是在第一階段還沒有想明白到底怎么轉的時候，可以用一個小的邊界來去試錯，也會規(guī)避大的風險。
俗話說“欲練神功必先自宮”，但大公司直接“革命”可能比較危險?？梢韵仍O立一家體外的新公司，在某一個區(qū)域市場上去做試驗，他就一個使命，探索新模式，干掉老公司。這個新的CEO他需要什么支持，我就給他支持，這樣對母公司的損害是最小的，也不會對主業(yè)產生顛覆性的沖擊。我們做組織扁平化，不能為了追求扁平而扁平，扁平化是為了激發(fā)大家的動力與活力，可以以部門為單位，把每一個一級部門、二級部門都拆成一個獨立的公司，人財物全部自由支配，用資源和權力的自由度來激發(fā)每個人的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力。跑一段時間，能獨立跑出來的部門就讓他獨立跑起來，培養(yǎng)一批新的變革力量。另外，組織變革最大的問題就是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。它一定是體系化的改革，從公司的價值觀理念、組織架構、人才模型、協(xié)同方式等等，各個方面牽一發(fā)動全身，最主要是給老思想“松土”，改變內部觀念。組織變革不是局部變革，而是一個全局性變革，才能帶領企業(yè)轉型升級。
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